A discussão sobre o fim da escala 6×1 parece ser sobre horas.
Na prática, ela redesenha custos, operação, cultura e exige uma nova leitura de riscos pelas empresas
Nos últimos meses, o debate sobre a redução da jornada de trabalho ganhou força no Brasil.
Propostas que envolvem o fim da escala 6×1 (seis dias de trabalho por um de descanso) e a adoção de modelos como 4×3 ou 5×2 mobilizaram Congresso, empresas, sindicatos e a opinião pública.
Trouxeram à tona argumentos relevantes, e muitas vezes conflitantes, sobre produtividade, bem-estar e competitividade.
Do lado de fora das organizações, a discussão costuma se ancorar nesse dilema.
Há estudos e instituições que apontam ganhos em saúde, engajamento e qualidade de vida, além de experiências que sugerem aumento de produtividade em determinados contextos.
Por outro lado, entidades como CNI, FIESP, Fecomercio e federações industriais têm destacado preocupações com aumento de custos, perda de competitividade e riscos ao emprego formal, especialmente em setores mais intensivos em mão de obra.
Esse contraste é legítimo e real.
O impacto de uma eventual alteração certamente não será igual para todos.
Empresas intensivas em mão de obra, operação contínua, varejo, saúde, segurança, logística, restaurantes e serviços presenciais tendem a sentir mais. Empresas com maior automação, flexibilidade operacional ou trabalho por entrega podem absorver melhor.
Mas, dentro das empresas, a pergunta de ordem prática não é se o fim da jornada 6×1 é melhor ou pior em termos abstratos.
A questão central passa a ser como operar sob novas regras sem comprometer a sustentabilidade do negócio.
O efeito dominó: uma mudança que atravessa toda a empresa
Um dos maiores equívocos nas empresas é tratar a jornada de trabalho como um tema restrito a uma única dimensão organizacional. Na prática, estamos falando de uma cadeia de efeitos que atravessa praticamente todas as áreas da empresa.
No campo de Recursos Humanos, será necessário redesenhar jornadas, revisar políticas de banco de horas, recalibrar metas e lidar com efeitos sobre engajamento, turnover e atração de talentos.
No Financeiro, o reflexo recai sobre custo, margem e planejamento orçamentário, especialmente em estruturas com alta dependência de mão de obra.
Do ponto de vista Jurídico, a mudança traz novos desafios interpretativos, ajustes contratuais e potenciais riscos de passivo trabalhista, sobretudo em cenários de transição regulatória.
Já na área de Operações, o desafio está em como manter níveis de serviço, escala de atendimento e cobertura, produtividade com menor disponibilidade de horas, entregas dentro dos SLAs acordados.
A Tecnologia, por sua vez, passa a ser elemento viabilizador dessa transição, seja por meio de sistemas de controle de jornada, seja pela necessidade de automação e melhor uso de dados e tempo.
Transversalmente a tudo isso, está a cultura organizacional, que absorve os efeitos mais sensíveis da mudança: percepção de justiça, pressão por resultados, preparo da liderança e o risco de intensificação silenciosa do trabalho.
A jornada estrutura a forma como o trabalho acontece dentro da organização. Por isso, uma eventual redução de jornada não pode ser interpretada como um ajuste pontual.
Trata-se de um redesenho operacional. Estudos econômicos já indicam que mudanças nesse campo tendem a alterar o custo do trabalho, ainda que de forma desigual entre setores.
Ao mesmo tempo, experiências práticas mostram que ganhos de produtividade podem, em alguns casos, compensar parte desse impacto, desde que haja reorganização de processos, revisão de prioridades e maturidade de gestão.
O ponto crítico não está na mudança em si, mas na capacidade da empresa de responder de forma coordenada. E quem apoia essa coordenação dentro do ambiente corporativo? O GRC.
O maior risco: decisões desconectadas
Apesar da complexidade envolvida, a reação inicial de muitas organizações pode ser simplificadora, delegando o tema ao RH, tratando-o como uma questão jurídica ou postergando as ações até que haja maior clareza regulatória.
Essa abordagem, embora compreensível, cria zonas de risco relevantes.
Decisões tomadas em silos geram efeitos colaterais difíceis de antecipar. Um ajuste orientado exclusivamente por custo pode comprometer cultura e engajamento.
Uma solução operacional orientada exclusivamente por resultado pode gerar exposição jurídica. E uma leitura excessivamente conservadora pode, por sua vez, comprometer competitividade e inovação.
O risco, nesse cenário, não está apenas no conteúdo da decisão, mas na ausência de coordenação entre as áreas envolvidas, porque quando cada parte da organização responde de forma isolada, a empresa perde a capacidade de calibrar adequadamente suas escolhas.
Mais do que reagir, o GRC permite que a organização simule cenários, identifique vulnerabilidades e tome decisões com base em evidências, e não apenas sob pressão ou incerteza.
Em um ambiente de mudança, esse papel deixa de ser suporte e passa a ser infraestrutura de decisão.
Nesse tema, cumprir a lei será apenas o ponto de partida.
O GRC não define e nem definirá qual jornada a empresa deve adotar, mas exerce um papel essencial ao conectar as diferentes dimensões envolvidas na decisão. Atua como tradutor da mudança regulatória para o contexto operacional, integrando áreas, antecipando impactos e estruturando respostas mais sustentáveis, consistentes e coerentes.
GRC como ponte entre regulação e negócio
Se a jornada de trabalho deixa de ser apenas uma regra de tempo e passa a alterar a lógica de funcionamento da empresa, a atuação do GRC também precisa sair do campo genérico da “adequação” e entrar no terreno concreto da gestão da mudança. Não basta acompanhar a tramitação da proposta ou esperar a área jurídica traduzir o texto final da lei.
O papel do GRC, nesse caso, é organizar a resposta: mapear riscos, revisar controles, testar cenários, garantir trilha decisória, acompanhar indicadores e provocar a alta liderança quando necessário.
Isso significa reunir RH, jurídico, financeiro, operações, tecnologia, auditoria e liderança para responder perguntas simples, mas desconfortáveis: quais áreas dependem de escala contínua? Quais contratos têm SLAs atrelados à disponibilidade de pessoas? Quais unidades teriam aumento imediato de custo? Onde existe risco de horas extras ocultas, banco de horas mal controlado ou pressão informal por disponibilidade fora da jornada?
Além disso, controle de jornada não é apenas sistema de ponto funcionando.
É política clara, registro confiável, liderança treinada e indicadores capazes de mostrar se a nova regra está sendo cumprida sem criar distorções.
Em modelos reduzidos, um dos riscos mais silenciosos será a intensificação do trabalho: a empresa diminui horas no papel, mas mantém a mesma carga de entrega sem redesenhar processos.
Nesse cenário, o risco trabalhista pode até parecer controlado no sistema, mas o risco cultural tende a crescer no corredor (longe dos indicadores formais).
A experiência internacional com semanas de quatro dias mostra que os resultados positivos costumam depender de planejamento, redesenho de prioridades, redistribuição de tarefas e monitoramento de produtividade, e não apenas da redução formal de dias ou horas.
Também cabe ao GRC apoiar a construção de cenários.
Não há uma única resposta possível para todos os negócios. Áreas operacionais, industriais, administrativas, comerciais e de suporte não sofrem o mesmo impacto diante de uma possível mudança no modelo de trabalho.
Por isso, a pergunta não deve ser “como cumprir a nova regra?”, mas “quais modelos operacionais são possíveis, quais riscos cada um gera e qual deles é compatível com o nosso apetite de risco?”.
Essa análise pode incluir cenários de contratação adicional, redistribuição de turnos, automação, renegociação de contratos, revisão de metas, alteração de políticas de banco de horas e mudança em indicadores de produtividade.
A atuação prática do GRC também passa por governança de decisão. Se a empresa decidir absorver custos, reduzir atendimento, automatizar processos, renegociar contratos ou redesenhar escalas, essas escolhas precisam estar documentadas, justificadas e alinhadas à estratégia. Não é burocracia. É trilha decisória.
Em um tema sensível, com impacto em pessoas, custo e reputação, a ausência de registro pode transformar uma escolha legítima em aparente improviso.
Outro ponto importante é a integração entre compliance e cultura organizacional.
Costumo falar que o compliance se sustenta em três pilares: prevenção, detecção e remediação. Reduzir litígios, fortalecer governança, proteger reputação e criar ambientes de trabalho mais seguros e produtivos fazem parte do pilar de prevenção. Mas, para isso, a empresa precisa medir mais do que conformidade formal.
Precisa acompanhar absenteísmo, turnover, horas extras, afastamentos, denúncias, clima, produtividade, reclamações trabalhistas e percepção de justiça entre equipes.
Se a mudança de jornada estabiliza indicadores legais, melhora saúde mental, mas piora engajamento, performance e confiança na liderança, o risco apenas mudou de prateleira.
No fim das contas, a discussão pode girar em torno de horas, mas exige criatividade e busca por eficiência. No dia a dia do corporativo, ela vai testar algo mais profundo: a capacidade das empresas de tomar decisões diante de mudanças estruturais. E como toda decisão dessa natureza envolve risco, espero que o GRC não fique de fora desse processo na sua empresa.
Sobre a Autora:
Luciana Silveira é executiva especialista em Governança Corporativa, Gestão de Riscos e Compliance, fundadora do GRC Fora da Caixa. Com mais de 20 anos de experiência na área, atua na construção de uma nova forma de pensar e comunicar o GRC, unindo teoria à prática, com profundidade técnica e leveza editorial.
Artigo publicado do portal INFOMONEY.
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